宋振瑞是華藥108車間消配組的班組長。

    前不久，宋振瑞帶領的班組在集團公司舉辦的主題勞動競賽活動中，榮獲“優勝集體”稱號，并榮獲集團公司“一達兩超三賽四爭”活動創新示范崗和“四創”活動先進文明班組稱號。這標志著他“零”管理打造快樂團隊的班組管理法，已然見到成效。

    零管理的提出

    宋振瑞在消配組推行“零”管理法，是在華藥重組之后。

企業重組后，消配工作的重要性更為突出，宋振瑞為應對新的機遇和挑戰，結合本崗位特點，總結并提出了“工作零雜念、操作零失誤、設備零缺陷、材料零浪費、發酵零染菌、管理零間隙、溝通零距離、安全零意外”的班組管理工作目標。積極開展“優化設備和工藝，降低蒸汽消耗量”的QC小組活動，落實多項創新舉措，各項技術指標不斷刷新車間歷史最好成績。不僅創造出百噸發酵罐零染菌的優異成績，在提質降耗方面也取得豐碩成果：2010年與上年度相比，在發酵液體積增加2.12%的情況下，使發酵廠房蒸汽耗量下降了13.39%,節約資金90.7萬元；發酵產量提高4.35%；發酵指數提高4.0%。

    零管理的核心是贏在細節上

    消配崗位任何一個環節，任何一名職工出半點紕漏，都會影響整個發酵生產的順利進行。宋振瑞在管理中注重灌輸這樣一種理念：消配工作不能單兵作戰，一定是每名員工綜合能力之和的體現：全班組擰成一股繩，才能保證青霉素生產的頭道關不出問題。該班組的員工們都說,要成為消配崗位一名優秀的消毒工，憑的是良心，拼的是責任心。

    細節決定成敗。宋振瑞每天都要在整個車間的各個崗位來回巡查，查看設備運轉是否正常，以便對發現的安全隱患及時排除，久而久之，他對車間的各條管路和設備走向及性能熟記于心，以致閉上眼睛也能準確摸出車間里管道的分布及管道上各閥門的型號。多年來，這個班組從未出現過紕漏，職工們都說，這是班組長注重細節管理的結果。

    “零”管理法的復制效應

    華藥集團新園區頭孢等多個新建項目的管理人員，在得知宋振瑞和他的整個班組的先進事跡后，紛紛找到車間主任，要求從宋振瑞班組抽調精英。“到新項目去工作，意味著工友們工作環境的改善和待遇的相對提高”。宋振瑞既高興又擔憂，高興的是，大家的努力得到了領導的認可；擔憂的是，好容易調整好的班組，抽走一部分骨干，容易造成組里人心不穩。激烈的思想斗爭之后，他決定讓技術骨干到新的崗位發揮更加重要的作用，自己留下來帶新人。他一手抓生產，一手抓傳幫帶。目前，全組所有人員都參加了不同級別的技師培訓班學習，38名組員中，已有5名工人技師，一名技術員。他們都在生產中發揮著重要的骨干帶頭作用。

    采訪中，宋振瑞一直用欣賞的口吻介紹他的班組成員：我們組里的每個弟兄個個都是好樣的！據悉，在獎金分配中，宋振瑞堅持這樣一個理念：“獎勵向成績好的傾斜，就是最正確的管理”。車間管理人員透露，在消配崗位的考核和各類獎金的分配上，得獎金最多的不是組長，而是給了連續不染菌批數最多、成績最突出的組員。

         （河北工人報 2011-4-9  智衛真）